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管理的核心是什么?

作者:七星时代 时间:2019-6-13  阅读:

01、员工就该牢牢约束才能管好?

  对于员工的管理尺度令许多管理者头大。

  管紧了,容易让员工产生反叛心理,甚至导致人员的流失;

  管的松了,员工好像又不怎么用心工作。

  其实在这里,很多管理者经常有一个误区就是,管理就是控制和约束,但?#23548;?#19978;有效的管理是对员工的激发,为员工赋能。

  这里要提到一个激励的三关联原则:

  第一个关联是,员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。

  第二个关联是,当员工知道了他得到的评级和评分?#38498;螅?#20182;可以获得什么样的奖励,这个关联是清晰的。

  第三个关联是,我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。

  所以,所谓的员工管理,就是要清楚员工的核心需求,只要能满足这个激励需求,那么他就会发挥?#32422;?#30340;最大能力来帮助团队发展。

  这种管理方?#22870;?#21333;纯的强压约束要更有成效。

02、管理的提升靠照搬也行得通?

  我们会看到很多公司企业竞相参观成功企业,希望能通过学习来获得更快捷的管理成果,但是人们往往忽略了,管理的?#23601;?#21270;。

  在许多公司都会看到这样的情形:

  听?#21040;?#35774;好的团队文化能提升团?#21448;?#34892;力,就去找来各种优秀公司的文化?#26893;?#20570;参考;

  看到有的公?#23601;?#34892;OKR很有效,就急忙给公司引入OKR管理;

  又或者坚定地跟着同行业优秀团队的脚步,亦步亦趋,最终却发现浪费了时间人力?#26432;荊?#20960;乎没什么见效。

  模仿确实是一个很好的学习方式,但是要聪明的模仿,带有思考的模仿。

  OKR?#23601;?#21270;的第一步就是要判?#24076;?#20320;的团队?#20160;?#36866;合使用OKR。

  首先要明确的是,OKR是一个目标管理工具,和员工薪酬并不挂?#24120;?#25152;以这对员工的主动性要求比较高。

  如果你对员工的执?#24515;?#21147;要求大于自主创新要求,那么OKR也许就不适合在你的公司进行推行。

  所以,不论是学习什么,都要记得先判断?#32422;?#30340;环境是否适?#24076;?#28982;后再去进行?#23601;?#21270;,变成?#32422;?#30340;团队武器。

03、一种风格就能让管理一顺到底?

  有一些管理者会觉得,不管是面对什么类型的员工,不论什么场景,我这一种风格就能Hold住全场!

  如果你还是这样考虑的,那可能要转变一下?#32422;?#30340;思路了。

  领导和管理的过程中一定要关注两个问题:员工类型和管理场景。员工要分类管理,风格也要随着管理场景的变换做一些变化。

  首先讲到员工类型,这里要提到一个员工分类管理的工具?#21644;?#38431;矩阵。团队矩阵将员工分为四大类。

  第一类:高能力高?#39029;?#24230;

  这类型的员工听起来就很省心。工作表现好,对团队又有极高的热忱。

  第二类:能力好,但是?#39029;?#24230;有限

  这类员工就像《西游记》里的猪?#31169;洌?#33021;力水准?#39038;?#19981;错,但是很难让人产生信赖感。这类员工是让很多管理者头疼的。

  第三类:?#39029;?#24230;较高,但能力平平

  这类员工很值得信赖,但是工作产出太少。

  第四类:能力和?#39029;?#24230;都不行

  不用多想,这类员工几乎没什么生存空间,不会有什么团队能长久保留这样的员工。

  所以,从上述的员工分类描述中就可以看到,不同员工特性不同,也不能用一样的方法对待。

  对于第一类高能力高?#39029;?#24230;的员工,你不需要整天盯着他工作有没有完成,只要给他足够的空间,让他尽情发挥,更多地信任他。

  而对于第二类员工,对这样的员工的行为要设定底线。使用一定的激励来促使他们发挥能力,促使他们不断前进,然后努力将他们培养成第一类员工。

  对于第三类员工,需要给他们更多地培训机会,甚至是换岗。让他们尽快提升?#32422;?#30340;能力,去接近第一类员工的水平。

  关于管理场景要说的是,领导风格多样,但是一个优秀的领导者是能够根据不同情境变?#29615;?#26684;的,这就是所谓的情境领导力。

  在团?#21448;?#30475;到的管理者的管理风格有六大类,分别是?#22909;?#20196;型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型、教练型。

  1.命令型

  这个风格的管理者主要的特点是?#26680;?#19968;不二。

  命令?#22303;?#23548;多数出现在一些比较简单明了的工作场景,如标准化操作的工厂、军队、体育?#28909;?#31561;领域。

  2.愿景型

  愿景型的领导会向团队成员去描述团队前往的方向,而?#19968;?#21578;诉大家,我们前往的这个方向是多么激动人心和意义非凡。

  ?#28909;?#20687;马云或者史蒂夫乔布斯这样的领导者就是这样的风格。

  3.亲和型

  亲和型的领导力的风格致力于培养良好的、亲密的团?#21448;?#38388;的关系。很多公司的人力资源部管理者,往往倾向于采用亲和型的领导风格。

  4.民主型

  民主型的领导很愿意花时间与团队的成员以民主的方式建立信任,更加在乎员工的参与感,更加在乎员工的建议和他们在决策中扮演的角色。

  民主型的领导风格在需要员工的意见和观点的场景下是比较合适的。

  5.标杆型

  以领导者作为完成任务的标杆。领导者会设定一个非常高的绩效的标准,然后亲自示范,并要求员工依照此种方式来操作。

  在一些项目制的情境中,我们会比较多地使用标杆?#22303;?#23548;风格。

  6.教练型

  顾名?#23478;澹?#25945;练?#22303;?#23548;者能够跟下属一起分析他工作上的能力的长处和短处,或者工作上的优势或不足,把员工的优势、劣势跟他的工作结合起来。

  教练?#22836;?#26684;不可能对每一个团队成员使用,只可能针对具体的员工来去采用这种风格。

  针对六种管理风格进行一一分析后,你会发现,每种风格都有其最适用的场景。如果你在一个场景中使用了不恰当的管理风格,那么就会获得与期望完全相反的效果。

  ?#28909;?#20320;的团队必须在一定时间内完成一个项目,那么这时候你去使用民主型的风格管理,就容易出现效?#23454;?#19979;的情况,甚至导致项目的逾期。

  如果是一个需要大家集思广益的头脑风暴,你却使用了标杆型的管理风格,会让员工无法发挥所长,最终这个头脑风暴就变成了一个人的舞台。

  所以,这也是许多管理者容易忽视的地方。

04、管理者,只要管好员工就够了?

  走上管理岗位就可以放心了?这也许是不少刚踏上管理岗位的管理者的错觉。

  前面的辛劳换来现在的晋升,是不是你的努力到这里就可以先告一段落了?

  有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人,但是走上管理岗位后,突然发现?#32422;?#24456;不能适应。

  因为管理岗位会对管理者有新的要求,这不是靠扎实的业务能力就能做好的。

  所以,对于管理者来说,想要做好员工管理,先要学会管理?#32422;骸?

  这里需要管理者了解到的是管理者清单。

  这是一个非常简洁的清单,是一个结构性的图谱,从系统的角度列出了一名管理者需要做的事情。

  这个清单把管理者的工作分成了4个类别:

  第一类:目标建立和对目标执行的控制

  建立目标就是说一个团队应该要有?#32422;?#30340;使命和愿景,这是非常重要的,这是整个团队前进的方向。

  第二类:运营系统的搭建和优化

  在运营体系中,要有一个比较清晰的团队组织架构,要明确不同的组织架构里的不同职能部门分别需要做什么事,下设哪些岗位。

  第三类:团队的领导和激励

  团?#26377;?#35201;招聘合适的员工,并用好的方式去激励他们。正如前文所述,我们可以采用长期激励和短期激励相结合的方式激励员工。

  第四类:对于自我的管理

  作为管理者,我们需要?#20013;?#22320;进行自我管理和自我成长,需要经常对?#32422;?#30340;工作内容进行总结?#22836;?#24605;,寻找可以提升的地方。

  通过这四个方面,管理者就可以随时?#29943;?#35270;?#32422;?#30340;能力和不足。

  克里奇定理认为:一名真正意义上的领导应该能把他的组织管好,并有足够的智慧,组织才会朝着美好的方向不断完善和进步。

  所以,想要带好一支团队,想要带出一支高绩效团队,管理者的磨?#24230;?#37325;道远。

 

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